در مورد چالش‌های کربنکینگ باید بگویم که اگر بانک‌ها بدانند که چه می‌خواهند، مشکلی ندارند.

در مورد چالش‌های کربنکینگ باید بگویم که اگر بانک‌ها بدانند که چه می‌خواهند، مشکلی ندارند. 

به گزارش افتانا (پایگاه خبری امنیت فناوری اطلاعات)، مهندس عبدالحميد منصوري از نام‌هاي آشناي حوزه بانکداري الکترونيکي کشور است. با او که اين روزها ‌به‌عنوان مديرعامل شرکت سامانه‌هاي يکپارچه بزرگ فردا فعاليت دارد از چالش‌هاي کربنکينگ سخن گفتيم که البته او ترجيح مي‌دهد آن را با نام سامانه‌ يکپارچه بانکي (سيب) بخواند.

در مورد سوابق کاری‌تان در حوزه بانکداری الکترونیکی بگویید و حضور تاثیرگذارتان در معاونت بانکداری الکترونیکی بانک پارسیان.
من بعد از دیپلم در تیرماه ۱۳۵۳ به‌صورت نیمه‌وقت کار حسابداری را شروع کردم و پس از ورود به مدرسه عالی کامپیوتر هم‌زمان با تحصیل کار هم می‌کردم. از سال دوم و با یادگیری اولین زبان برنامه‌نویسی در برخی در پروژه‌های اساتیدم در دانشگاه همکاری مقطعی می‌کردم و همین هم‌زمانی کار و تحصیل باعث شد که دوره چهارساله را طی ۶ سال تمام کنم و از سال ۵۶ تقریباً به‌طور رسمی کار حرفه‌ای کامپیوتری را با شرکت شیمی کو آغاز کردم. در سال ۶۱ به سازمان خدمات کامپیوتری شهرداری رفتم. بعد از آن جذب شرکت نفت شدم و جالب اینکه روز استخدام من هم‌زمان با روز پروازم به لندن برای پروژه‌ای به همراه یک تیم از متخصصان بود. ما باید سیستم عامل را به ای‌بی‌ام تبدیل می‌کردیم. من در واقع عضو یک تیم ۶‌ نفره بودم. ایده اصلی کار متعلق به آقای طالبی، مدیر فناوری اطلاعات شرکت نفت آن زمان بود که در همان سمت هم تا بازنشستگی فعال بود و به‌جرات می‌توان گفت یکی از باقوام‌ترین مدیران فناوری اطلاعات کشور است. اعضای تیم تبدیل سیستم‌های آنلاین تدارک شرکت نفت شامل من و آقای ترابیان، احمد توللی که اکنون مدیر فناوری اطلاعات شرکت نفت است، هوشنگ نایب حسینی، بهرام نفیسی، ستارزاده، بهبودنیا و آقای پسران بود. من تا سال ۷۰ در شرکت نفت بودم و در پروژه آنلاین‌سازی سوابق کارکنان شرکت نفت هم نقش داشتم.

در زمان فعالیت خود در شرکت نفت به‌صورت آموزشی و مشاوره‌ای با بخش‌های مختلف کار می‌کردم، مثلاً به‌مدت دو سال عضو کمیته فناوری اطلاعات آن زمان برای استقرار سیستم‌های مکانیزه در بانک صنعت و معدن بودم. همچنین زمانی نیز مسئولیت پروژه فروشگاه زنجیره‌ای رفاه و پروژه جاری بانک رفاه را عهده‌دار بودم.

در سال ۸۰ با ایجاد پارسیان به این مجموعه ملحق شدم و در تمام فعالیت‌های فناوری و شرکت‌های تجارت الکترونیکی پارسیان و راه‌اندازی و نشر سیستم پرداخت آن حاضر بودم. پروژه استقرار کربنکینگ مای سیس که شرکت کاسپین از شرکت ها مطرح این حوزه بود فعالیت داشتم. ۵ سال و نیم در پارسیان بودم. بعد کم‌کم علی‌رغم تمایل مدیر پارسیان احساس کردم که باید خارج شوم و این اتفاق هم افتاد. پس از آن بود که وارد بخش خصوصی شدم. یک مقطعی هم با شرکتی به نام اسوه با این تفکر کار می‌کردیم که سامانه یکپارچه بانکی برای بانک‌های مقیاس بزرگ طراحی کنیم و بعد این سرنوشت ما را به جایی رساند که این کار را در گروه توسن انجام دادیم؛ یعنی سرمایه‌گذاری آن در توسن انجام شد به نام «سامانه‌های مقیاس بزرگ توسن» که بعد به «سامانه‌های یکپارچه بزرگ فردا» تغییر نام پیدا کرد.

درباره پروژه بانک مجازی و اینکه چرا به نتیجه‌ای نرسید توضیح دهید.

من به همراه یک گروه سرمایه‌گذاری که بیشتر از افراد حوزه فناوری اطلاعات بودند برای اولین‌بار پیشنهاد تأسیس بانک مجازی را به بانک مرکزی بردیم که به‌طور خلاصه مسائلی چون زودرس بودن این حرکت با توجه به نظام بانکی و بستر فرهنگی کشور، نیاز به وجود آیین‌نامه‌ای به‌مراتب دشوارتر از بانک‌های متعارف، عدم توان ما در ریسک مالی بالا منجر به این شد که آن زمان به نتیجه نرسیدیم.

یک تفکر هم وجود داشت که می‌گفتند وقتی ۸۰ درصد تراکنش‌ها خارج شعبه انجام می‌شود پس این همان بانکداری مجازی است و تفکیکی میان بانکداری الکترونیکی و مجازی قائل نبودند. خلاصه اینکه رشد بانکداری الکترونیکی به نقطه اشباعی رسیده بود که افتراقی بین هیئت بانک مجازی‌ها ایجاد شد که می‌گفتند بانکداری الکترونیکی همان بانکداری مجازی است. اکنون هم یکی از بانک ها اقدام به ایجاد کانتر بانک مجازی کرده‌است؛ اما باز هم فردی که می خواهد از این سرویس استفاده ‌کند باید حتماً اقدام به یک‌بار مراجعه حضوری کند تا صرفا یک کارمند ساده چند مهر کپی برابر اصل بر روی مدارک ارائه‌شده توسط وی بزند. این دوستان می‌گفتند که اینکه مشتری باید برای احراز هویت و دریافت تسهیلات یک‌بار به شعبه بیاید هیچ اشکالی ندارد؛ اما در حقیقت نمی‌توان این را بانکداری مجازی شمرد.

در بانکداری مجازی گاهی با یک‌سری تعامل‌هایی ارتباط دو طرفه با مشتری می‌گیرند و طی همین تعامل مجازی اطلاعات مشتری را هم کنترل می‌کنند و دست به راستی‌آزمایی می‌زنند. در سیستم بانکی که ما اکنون داریم آدرس مشتریان از اولین مراجعه مشتری برای احراز هویت دیگر تغییری نمی‌کند و اصلا مورد توجه قرار نمی‌گیرد که بخواهد مورد راستی ازمایی قرار بگیرد.

بانکداری الکترونیکی راه گذر به بانکداری مجازی است اما الزاماً اینها یکی نیستند و برای رسیدن به بانکداری مجازی باید به بانکداری الکترونیکی دست پیدا کنیم. اینها در شرایطی است که ما فقط در تراکنش‌های داد‌وستد و حوزه پرداخت موفق هستیم و در این زمینه از بانکداری الکترونیکی رشد داشته‌ایم و حتی از بسیاری کشورها هم پیشی گرفته‌ایم.

برخی مدیران و صاحب‌نظران بانکی با این مورد مخالفت می‌کنند و معتقدند این تنها وجهه ملموس رشد بانکداری الکترونیکی است وگرنه در بخش‌های دیگر آن هم رشد داشته‌ایم اما چون کاربرد عمومی ندارد برای جامعه قابل لمس نیست؛ نظر شما چیست؟
بله، رشد داشته‌است؛ اما زمانی شما می‌توانید بگویید که یک بانکداری الکترونیکی رشد‌یافته در تمام ابعاد دارید که فرد در هرکجا و هر مکانی که اراده کند در هر عملیات مالی که بخواهد مشتری بانکی بشود.

ما سرویس‌هایی درست کردیم که سقفی هم ندارد مثلاً تا یک سال پیش ما تراکنش‌های بدون سقف داشتیم و در هر تراکنش مبلغ بسیار بالایی مبادله می‌شد یا اینکه برای ۱۰۰۰ تومان دست به یک تراکنش می‌زنیم که ۶ جا می‌چرخد تا به نتیجه برسد. می‌خواهم بگویم که ما همواره در استفاده از فناوری تفریط و افراط داریم. چون قیمت تمام شده‌ای برای خدمات بانکداری الکترونیکی نداریم و نرم‌افزار به‌دلیل عدم وجود کپی رایت حساسیت و اهمیتی ندارد و کسی حاضر نیست برای آن هزینه کند. هیچ مدیری حاضر نمی‌شود یک‌میلیون دلار برای تعویض سیستم عامل بدهد.

شما با یک تغییر نام شرکت جدیدی تعریف کردید؛ مأموریت‌های این شرکت و وجه تسمیه آن چیست؟
ما یک گروه در بخش خصوصی هستیم و اعتقاد دارم که چرخه تولید فناوری لایه‌هایی متفاوت دارد و در برخی جاها اصلاً نمی‌توانیم تولید داخلی داشته‌باشیم، مگر سرویس‌های خاصی که ساختن حتی یک قطعه ولو کوچک و پرهزینه ارزش خاصی داشته‌باشد. مثلاً ما در سخت‌افزار نمی‌توانیم کار خاصی انجام دهیم، مگر بخش‌های خاصی که هزینه آن برعهده دولت است.

برفرض اگر ما سیستم عامل بنویسم آیا می‌توانیم با ویندوز مایکروسافت رقابت کنیم؟! حتی اگر همه ایران هم از آن استفاده کنند بازهم می‌شود چیزی حدود ۷۰ میلیون کاربر که اصلا به پای آنها نمی‌رسد چون ما هنوز جایگاه مناسبی در این زمینه در بازار جهان نداریم. نه اینکه نتوانیم، ولی در زمینه نرم‌افزار هنوز برند نشده‌ایم. اگر هم صادراتی انجام می‌شود بر روی روابط شخصی و موردی شکل می‌گیرد و نمی‌توان آن را تعمیم داد. ما باید تولید مازاد بر مصرف داشته‌‌باشیم تا بتوانیم آن را به خارج ببریم. از طرفی به اعتقاد من حوزه برنامه‌های کاربردی همان جایی است که خارجی‌ها نمی‌توانند به ما در آن کمکی بکنند. مثلاً در جاهایی که ما سیستم و مقررات را عوض کرده‌ایم آنها نمی‌توانند برای ما کاری انجام دهند. سیستم منابع انسانی، مالی و بانکی ما متفاوت است. در اینجا اصل بر تولید داخلی است. در اینجاست که من معتقدم باید به تولید داخلی توجه کنیم و یکی دو تجربه‌ای هم که در زمینه بومی‌سازی داشتیم مرا به این باور رساند که توان تولید را داریم و از نظر امنیتی و صیانتی بهتر است که نرم‌افزار داخلی ایجاد کنیم و توسن مثال خوبی است در این مورد که توانسته در زمینه نرم‌افزار برای بانک‌های کوچک و متوسط موفق باشد و البته چندبار هم به این سمت حرکت کرده که سیستم را روی بانک‌های بزرگ ببرد.

ما یک بررسی انجام دادیم که چرا در این مورد موفق نشده‌است و دیدیم که اکثراً در مسیر سرویس‌دهی به بانک‌های کوچک، همیشه مطالبات مشتری اجازه فراغت از مسائل را نمی‌دهد مخصوصاً که ما دائماً شاهد تغییر قواعد و قوانین در قالب بخش‌نامه‌های متعدد بانک مرکزی هستیم، برعکس خارجی‌ها که مقررات را به این سادگی عوض نمی‌کنند. پس در اینجا هزینه پرستاری ما بیشتر از ایجاد این نرم‌افزارهاست. همین بود که نتیجه گرفتیم باید چیزی خارج از آن بدنه وجود داشته‌باشد. عملاً هم یک واحد مستقل داخلی تحت تأثیر مشتری حذف می‌شود. پس شرکتی ایجاد کردیم که نسخه‌ای از بنکو را به‌دست گرفته و در حال تبدیل آن برای کار روی محیط‌های بزرگ‌تر است. ما سامانه بنکوی گروه توسن را در این گروه آورده و این کار را اینجا انجام می‌دهیم و این است کار ما در این مجموعه.

چالش‌های کربنکینگ در نظام بانکی کشور از نگاه شما چیست؟
من معمولاً به‌جای این واژه کربنکینگ از عبارت سامانه یکپارچه بانکی (سیب) استفاده می‌کنم. در این مورد تعریف‌های مختلفی وجود دارد و افرادی که در این حوزه یکدیگر را کاملاً تأیید می‌کنند هر‌کدام تعریف خود را از سامانه یکپارچه دارند. بر همین اساس من کربنکینگ را فهرست و حدود ۸-۹ دوره به تدریس آن هم به‌صورت آزاد و هم در مرکز فابا پرداختم. هدف از این کار هم در واقع بیشتر از یاد دادن، تبادل‌نظر بود. دانشکده داده‌پردازی هم دو دوره، کارشناسی ارشد جامع بانکی را داشت که این مبحث در آنجا هم مطرح شد. در این دوره‌ها قوام و تعریفی از این سامانه به دست آمد.

اما در مورد چالش‌های کربنکینگ باید بگویم که اگر بانک‌ها بدانند که چه می‌خواهند، مشکلی ندارند. همان‌طور که در مورد هر محصولی، شناختن یکی از عوامل انتخاب است در این مورد نیز همین‌طور است. این یک کار تخصصی است و به‌کارگیری مشاور و پذیرفتن بهای آن برای بانک‌ها ضروری است. متاسفانه جایگاه مشاور و کارشناس در این حوزه مشخص نشده‌است.

مشکل دیگر این است که همه می‌خواهند کار خود را زود تحویل بگیرند و تجربه ثابت کرده‌است کاری که بخواهید زود انجام شود همیشه دیرتر به انجام می‌رسد. از طرف دیگر هم واحد نظارتی قرار دارد که همیشه خودش وارد عمل می‌شود و حتی ممکن است به جایی برسد که خودش در این مورد شرکت انحصاری ایجاد کند. پس واحد نظارتی عمل‌گرا هم مشکل‌ساز است.

یک اپیدمی دیگر که شاید خودمان هم به آن دامن زدیم این بود که بانک‌ها آمدند و علاوه‌بر واحد آی‌تی، شرکت آی‌تی هم تأسیس کردند. بعضی بانک‌ها با وجود شرکت آی‌تی یک پیمانکار هم دارند و اخیرا هم که هولدینگ فناوری اطلاعات ایجاد می‌کنند. همین چالش کربنکینگ است که همه شرکت آی‌تی می‌زنند و کسی نمی‌داند که چه می‌خواهد.

من می‌گویم فناوری اطلاعات سه دوره یا روزگار دارد: اختیار، الزام و اجبار. بر‌ فرض در چین هنوز درباره تولید و ساخت کارت‌های بانکی در روزگار اختیار هستند و هنوز کارت‌های بانکی را دستی تولید می‌کنند چون نیروی انسانی فراوانی دارند؛ اما در کره جنوبی بخشی از این کار دستی و بخشی دیگر ماشینی انجام می‌شود و در آمریکا به تناسب شرایط این کار تماماً ماشینی صورت می‌گیرد.

در روزگار اجبار دیگر چاره‌ای جز استفاده از آن فناوری نیست. دیگر نمی‌شود دستی و سلیقه‌ای فکر کرد و باید در این مسیر حرکت کنیم. درباره کربنکینگ گویا بانک‌های ما در این روزگار اجبارند که به سمت چنین اقداماتی رفته‌اند. روزی یکی به دلایلی این کار را کرد اما حالا دیگر اپیدمی شده‌است و ظاهراً هیچ‌کس هم پشیمان نیست. تصمیم یک مدیر باید بر اساس داده‌های روز و متناسب با همان زمان باشد. ممکن است من برای یک موضوع در موقعیت‌های مختلف تصمیم‌های متفاوتی بگیرم. مدیری که در عین ثبات بتواند رویه‌اش را تغییر دهد موفق می‌شود.

هر از گاهی تغییرات تکنولوژی همه‌چیز را عوض می‌کند پس مقررات هم باید به تناسب تطبیق پیدا کنند. هنوز در کشور ما اسناد دیجیتال در دادگاه‌ها مورد قبول نیست و فقط به اینجا رسیدیم که می‌توان این اسناد را به صورت دیجیتال نگه‌داری و بایگانی کرد. ما اکنون به جایی رسیده‌ایم که قانون با تکنولوژی‌هایی که آمده‌اند، تناسب ندارد. من قبلاً هم در جایی گفتم. در بانک‌ها برای پرفراژ فیش‌ها نیاز به پرینترهای مخصوصی است که استفاده از آنها یک هزینه و زمان اضافی را برای بانک و مشتری ایجاد می‌کند. واقعاً چه کسی به پرفراژها مراجعه می‌کند و چرا چنین چیزی حذف نمی‌شود؟! چون به داشتن آن در سیستم بانکی عادت کرده‌ایم و حاضر به کنار گذاشتن آن نیستیم. من در تجربه کاری بانکی‌ام حتی یک‌بار هم به پرفراژ مراجعه نکرده‌ام و ندیده‌ام که کسی به‌ آن مراجعه کند. حذف آن سرعت سرویس‌دهی را در شعبه بالا می‌برد.

مشکل دیگر اینکه هیچ مجموعه‌ای ثبات مدیریتی ندارد. عمر متوسط مدیریت در سیستم بانکی کشور دو سال و اندی است. این مدت‌زمان برای تکمیل یک پروژه بلندمدت کافی نیست و هر مدیری که می‌آید سعی می‌کند کارهای خود را هر طور شده در دوسال تمام کند. نگاهی که او به جایگاه خود دارد بر اساس یک حضور دوساله است. ذاتاً به طرح‌های بلندمدت فکر نمی‌کند و اصرار دارد هر طرحی را طی همان دو سال حضور خود تمام کند. اگر مدیریت جدید قبول کند که ۳۰ درصد کارهای مدیر قبلی درست بوده نصف مشکلات ما حل می‌شود.

از طرفی دیگر هم ما در زمینه فناوری توان و ظرفیت کمی نداریم و فقط کافی است که هر تکنولوژی را زمانی وارد کرد که مردم مایل به استفاده از آن هستند. الان دیگر این سرویس‌های جدید بانکی بر بستر فناوری تا جایی رایج شده‌است که یک تعمیرکار سیار شوفاژ هم دستگاه کارت‌خوان با خود همراه دارد.

فکر می‌کنید مردم ما که به وفور هم از گوشی‌های هوشمند استفاده می‌کنند و بانکداری الکترونیکی را در بخش پرداخت و دریافت به‌خوبی می‌شناسند و به‌کار می‌گیرند چرا هنوز خیلی به سمت بانکداری موبایلی نیامده‌اند؟
ما نیاز به یک بازنگری در برخی مسائل داریم. ما Bank People شده‌ایم. یارانه‌ها اتفاقی که در پرداخت افتاد این بود که این فرایند اقتصادی، علی‌رغم آثار و ابعاد دیگر آن، باعث شد تا مردم با کارت بانکی آشنا شوند.

این نعمتی است که شما بتوانید یک سرویس را در شرایط یکسان به همه مردم برسانید و موجب رضایتمندی آنها شوید. به‌خاطر دارم زمانی که این کارت‌خوان‌ها به‌تازگی آمده بودند و ما خودمان شخصاً برای بازاریابی آنها می‌رفتیم در یک فروشگاه به‌دلیل اینکه با یک بانک مشکل مالی پیدا کرده بودند ما را هم نپذیرفتند. دلیل هم این است که در این سیستم اگر یک مجموعه و یک نفر درست کار نکند بقیه هم دچار مشکل می‌شوند و بی‌اعتمادی که در افراد به وجود می‌آید به همه بخش‌ها تعمیم می‌یابد. اگر درست کار کنیم فضا برای همه باز می‌شود. اگر آن بانک کار خود را درست انجام می‌داد آن روز از ما هم استقبال می‌شد. یک سرویس بد، اعتماد به همه صنف را از بین می‌برد. سرویسی که ایجاد می‌کنیم اول از همه باید مورد پذیرش خودمان باشد. اگر خودم بپسندم این احتمال که دیگران هم بپسندند وجود دارد. پس با دلت کار کن تا نتیجه مثبت بگیری.

می‌خواهم بگویم که اگر یک سرویس خوب را به‌موقع در جامعه وارد کنیم مشتریان خود را نیز خواهد یافت و مور استقبال قرار خواهد‌گرفت و این اتفاق در مورد بانکداری موبایل هم صدق می‌کند.

در حال حاضر استفاده از کربنکینگ خارجی برای ما دارای مزایای بیشتری است یا کربنکینگ داخلی؟
با مسائلی که پس از برجام بر روابط کشور ما جاری و ساری شده‌است، تعامل با بخش خارجی اجتناب‌ناپذیر است. من می‌گویم تعامل. آنها به سطحی مطلوب، مناسب و مؤثر از تکنولوژی رسیده‌اند. احساسی هم کار نمی‌کنند. دلیل این است که آنها بابت همه‌چیز پول می‌دهند. برای این می‌گویم مؤثر که وقتی الزام یا اجبار نباشد همه‌چیز را عوض می‌کنند و با این سیستم جلو می‌روند. باید بدانیم که کربنگیک خارجی نقطه لبالب تکنولوژی نیست. چون معمولاً سیستم بانکی محافظه‌کارترین قسمت‌های سازما‌ن‌های جامعه است و هر پدیده‌ای که بیاید نسل سوم آن در سیستم بانکی استفاده می‌شود و از طرفی بومی‌سازی هزینه کمی ندارد و عمر چندانی هم از آن نمی‌گذرد.

به نظر من باید با خارجی‌ها نقطه تعاملی داشته‌باشیم. نگاه خارجی‌ها به ما هنوز هم این‌طور است که اینها منابع عظیم چاه نفت دارند پس برویم و از محصولات‌مان به آنها بفروشیم. واسطه‌ها هم که در جریان معامله درصد و حق نمایندگی خود را می‌گیرند و این برای آنها بهتر از جریان تولید است؛ اما به نظر من مشارکت با خارجی‌ها برای ما بهتر است چون درصد تغییرات هم روی محصولات تولیدی آنها کم نیست. چون مدل بانکداری ما با آنها متفاوت است تبدیل آنها به سیستم ما کار دشواری است. ما با هر محصولی که وارد می‌کنیم باید مقررات‌مان را هم وفق دهیم. معمولاً سیستم‌هایی که از خارج می‌آیند پویایی و تغییرپذیری ۱۰درصدی دارند و بیش از ۱۰درصد به تغییرات اساسی نیاز دارد. مخصوصاً ۹۰ درصد مشتریان عرضه‌کنندگانی که به ایران می‌آیند بانک‌های یک شعبه‌ای با اهداف خاص بوده‌است. با این همه این تعامل در بحث اقتصادی کشور اجتناب‌ناپذیر است اما با این پیش‌فرض که خارجی‌ها مشارکت‌پذیری را برای محیط ایران در نظربگیرند و یک مقدار هم سرمایه بیاورند تا کار را با آن پیش ببرند؛ اما معمولاً رفتار آنها این‌گونه نیست و معمولاً فروشنده هستند نه شریک. با این حال نگاه ما بیشتر تعاملی است، نه فروشندگی اما رسیدن به این نقطه کار آسانی نیست.

پس باید خارجی‌ها را به شرط مشارکت وارد کشور کنیم و در این مسیر قوانین‌مان را تطبیق دهیم تا آنها بر اساس شرایط ما محصولی ایجاد و ارائه کنند که خاص ایران باشد.

نقش رگولاتوری در این میانه چیست و تا چه حد در سامان‌دهی نظام بانکی تاثیرگذار است؟
رگولاتوری هم باید مقررات را به سطحی برساند که این تعامل‌ها شکل بگیرد. مثلاً ما می‌خواهیم ویزا وارد کشور شود اما حیات ویزا وابسته به کارمزد است که ما آن را در نظام بانکی نداریم. به عقیده من زمان برگشت کارمزد فراهم شده به شرط اینکه نظام بانکی ما مدتی درد و سختی آن را تحمل کند. دموکراسی سیستم پرداخت در غرب نظم‌پذیری را هم در خود دارد. مردم خود را درگیر یک تراکنش هزار تومانی می‌کنند چون بابت آن هزینه‌ای پرداخت نمی‌کنند تا بدانند این گردش برای چنین مبلغی کار منطقی نیست. دولت باید بر اجرای این موضوع اخذ کارمزد نظارت کند و شاید هم اوائل کسانی سر هم کلاه بگذارند اما کم‌کم با آن کنار می‌آیند و آثار خوب این تصمیم نمایان می‌شود.

یک زمانی قانونی پیاده‌ شده‌بود که طبق آن بانک‌ها باید بابت تراکنش‌های ناموفق خود جریمه می‌پرداختند. فلسفه این کار درست است. زمانی این کار برای تقویت زیرساخت‌های فناوری تاثیرگذار بود. چون بدترین اتفاق برای یک مدیر این است که جریمه بشود پس سعی می‌کرد جلوی آن را بگیرد. جریمه هم زیاد سنگین نبود. کم‌‌کم همه نسبت به این قضیه واکسینه شدند و دیگر این کار فایده و تاثیری نداشت و پرداخت این جریمه برای مدیر تبدیل شد به یک عادت. تأثیر این مدل مقطعی بود.

ما نیاز به تعریف مدلی داریم که قوانین دست و پاگیر و سخت را بردارد. همواره به‌خاطر یک‌سری تخلف، قانون‌های مختلفی تعریف شده و این خودش به‌ یک چالش برای بانکداری تبدیل شده‌است. در مجموع بخش خصوصی در اجرای قوانین تابعیت بیشتری از خود نشان می‌دهد تا بتواند دوام کار خود را حفظ کند.

امروز کربنکینگ یک اجبار برای کسب‌و‌کار بانکی است و این می‌طلبد که مقررات به‌روز باشند تا چابکی مقررات به افزایش سرعت تراکنش‌ها کمک کند. متاسفانه سرعت تکنولوژی از رگولاتوری بیشتر است. نه اینکه این مسئله، خاص کشور ما باشد اما تفاوت در اینجاست که مثلاً اگر ویزا بخواهد کاری انجام دهد خودش با بانک‌ها صحبت می‌کند، علایق مشتریان را شناسایی کرده و بعد قانون موردنظرش را پیاده می‌کند و دیگر برای موارد جزیی درگیر رگولاتوری و بخش‌نامه‌های متغیر آن نمی شود.

به هرحال گاهی باید به مدیران برای گرفتن یک‌سری ارتباطات و کارهای جدید اختیاراتی داد و البته نظارت هم باید به اندازه کافی وجود داشته باشد، اما نه محدودیت حاکمیتی ناشی از سازمان‌های بالاسری که همه مدیران هم آن ‌را قبول دارند و همیشه حاضرند تا درباره عملکردهایشان شفافانه به ارائه توضیح به آنها بپردازند.
ماهنامه دیده‌بان فناوری- شماره یازدهم