بهتر است پیش از ترسیم چشم انداز به برنامه‌ریزی استراتژیک، مرور شرح وظایف و ... توجه شود.
دریافت صفحه با کد QR
گفتگوی اختصاصی با دکتر هومن تصدیقی:
علل فقدان برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان نظام صنفی رایانه‌ای
9 ارديبهشت 1394 ساعت 11:20
بهتر است پیش از ترسیم چشم انداز به برنامه‌ریزی استراتژیک، مرور شرح وظایف و ... توجه شود.
بهتر است پیش از ترسیم چشم انداز به برنامه‌ریزی استراتژیک، مرور شرح وظایف و ... توجه شود.
به گزارش افتانا (پایگاه خبری امنیت فناوری اطلاعات)، برنامه‌ریزی در سطح کلان، بستر یا چارچوبی برای عملی ساختن چشم‌انداز اولیه است. دراین‌بین برنامه‌ریزی استراتژیک فرایندی است برای تعریف راهبرد سازمان. به دیگر سخن برنامه‌ریزی استراتژیک تلاشی است منظم و سازمان‌یافته جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی در راستای تحقق اهداف و رسالت وجودی یک سازمان. امروزه با توجه به لزوم انجام پیش‌بینی در ارتباط با آینده سازمان، نیاز به برنامه‌ریزی استراتژیک به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل‌شده است. تجربیات نشان می‌دهند رویکردی در برنامه‌ریزی استراتژیک موفق به تحقق باثبات‌ترین نتایج در یک دوره زمانی منطقی می‌شود که از مجموعه‌ای از جلسات تیمی برنامه‌ریزی باز، گسترده و نتیجه گرا استفاده کند. برنامه استراتژیک می‌بایست جامعیت و ساختار منطقی مناسبی داشته باشد به‌گونه‌ای که هریک از بخش‌ها و یا اجزای آن را باید بتوان به‌راحتی طراحی و مدون کرد. حال اینکه سازمانی فراگیر مانند سازمان نظام صنفی رایانه‌ای چقدر باید به برنامه‌ریزی استراتژیک بیندیشد، به الزامات آن پای‌بند باشد و اینکه چرا این سازمان در دهمین سال فعالیت خود هنوز چیزی از جنس این نوع برنامه‌ریزی ندارد و سندی در این زمینه تدوین نکرده را با هومن تصدیقی به گفتگو نشستیم. وی که علاوه بر تسلط بر مباحث فنی فناوری اطلاعات، مدرس دوره‌های مدیریت استراتژیک نیز هست، سازمان نظام صنفی را هویتی می‌داند که نیازمند توجه به ماموریت خود در قالب توانمندی‌های خود است. خواننده گفتگوی ما با این مدرس دانشگاه باشید.
پیشنهاد می‌کنم ابتدا تعریفی از برنامه‌ریزی استراتژیک و تفاوتش با برنامه‌ریزی بلندمدت داشته باشیم. چون عموما این دو موضوع باهم یکسان فرض می‌شوند.
مهم‌ترین تقسیم‌بندی که در فضای برنامه‌ریزی صورت می‌گیرد؛ یکی برنامه‌ریزی مبتنی بر منابع و امکانات و دسته دوم برنامه‌ریزی مبتنی بر هدف است. در برنامه‌ریزی بلندمدت، به درون سازمان و درواقع به داشته‌های سازمان نگاه می‌شود.
طبعاً در این شرایط محدودیت‌ها برجسته می‌شوند. درحالی‌که در برنامه‌ریزی استراتژیک، معمولاً نگاه به سمت اهداف است؛ بنابراین بزرگ‌ترین تفاوت این دو، نگاه به درون و منابع و نگاه به بیرون و اهداف است.
در سازمان مردم‌نهادی مانند سازمان نظام صنفی، قطعاً به هر دوی این برنامه‌ریزی‌ها نیاز داریم. در راستای آسیب‌شناسی سازمان، شما به‌عنوان یک تحلیلگر بیرونی وضعیت سازمان را از این دو جنبه چگونه می‌بینید؟
به نظر من در مجمعی مانند سازمان نظام صنفی، گاهی چشم‌انداز به‌درستی تدوین‌نشده است. درواقع انتظاراتی که از سازمان داریم به‌خوبی ترسیم نشده است.
یکی از اقداماتی که هنگام ترسیم چشم‌انداز بایستی صورت گیرد، مطالعه تطبیقی است. در راستای آسیب‌شناسی مقدماتی، شاید عدم وجود فرایند مطالعه تطبیقی و الگوبرداری درست برای ترسیم چشم‌انداز از اشکالات اساسی باشد. برای برنامه‌ریزی بلندمدت منابع موجود به شکل مدون لیست نشده‌اند؛ بنابراین به‌عنوان یک توصیه مدیریتی، باید به این فکر باشیم که ازیک‌طرف منابع را لیست کرده و از طرف دیگر به اهداف نظر داشته باشیم.
طبیعتاً در مرحله بعدی به بررسی این مسئله می‌پردازیم که آیا اهدافمان با منابع‌مان تطابق دارد یا خیر.
در تصویب قانون سازمان نظام صنفی رایانه‌ای کلیاتی نوشته‌شده است. به‌طور مثال، وظیفه سازمان سامان‌دهی بازار فناوری اطلاعات است و ... . آیا این گزاره‌های کلی بدون اینکه برنامه عملی داشته باشند برای شکل‌گیری برنامه‌ریزی استراتژیک کفایت می‌کنند؟
طبیعتاً خیر. می‌توان گفت این گزاره‌ها در بهترین شرایط نوعی بیانیه مأموریت هستند. معمولاً بیانیه چشم‌انداز، توصیف یک سازمان و شرایط آن است که در آن به تمام خواسته‌های خود رسیده‌ایم.
در چنین شرایطی مهم این است که بدانیم آیا این‌ها خواسته‌های تمامی اعضاست یا خواسته‌هایی که اساسنامه مشخص کرده است و می‌بایست جایی مکتوب شود. حدوداً ۳۵ مدل مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک در دنیا وجود دارد که نیمی از این مدل‌ها مبتنی بر تقدم ترسیم چشم‌انداز است.
معمولاً این روش در سازمان‌های با سطح بلوغ بالا کاربرد دارد. به نظر من سازمان‌های ما به‌صورت کلان و به‌طور اخص سازمان نظام صنفی، هنوز به آن میزان از بلوغ فکری نرسیده‌اند، بنابراین بهتر است پیش از ترسیم چشم‌انداز، به برنامه‌ریزی استراتژیک، مرور شرح وظایف و ... توجه شود.
شما به سطح بلوغ اشاره می‌کنید، اما تعابیر مختلفی از سطح بلوغ وجود دارد.
به‌طورکلی، بلوغ را امروزه بر اساس یک استاندارد می‌سنجند؛ مثلا استاندارد۱۵۵۰. سنجش سطح بلوغ شش معیار دارد: آگاهی، مهارت، ابزار، فرآیند، هدف‌گذاری و مسئولیت.
مثال ساده آن می‌تواند آئین‌نامه‌ای برای برگزاری انتخابات باشد. قسمت اولش به آگاهی برمی‌گردد؛ یعنی درک چرایی مکتوب کردن منابع. قسمت دوم مهارت است؛ به‌طور مثال مهارت در تدوین آئین‌نامه. مرحله بعد ابزار است.
مثلاً با چه ابزاری بایستی نظارت صورت بگیرد. قسمت بعد فرآیند است؛ و درنهایت اینکه اساساً اقدامات با چه هدفی صورت می‌گیرند.
با نگاهی کوتاه به این شش بعد می‌توان دریافت که سطح بلوغ در ما افزایش‌یافته است یا خیر. افزایش سطح بلوغ زمینه را برای ترسیم چشم‌انداز و برنامه استراتژیک و نگاه به منابع داخلی و ... فراهم می‌کند.
بنابراین سطــح بلــوغ سازمان‌های ایرانی بر مبنای این تعریف، سطح بلوغ آن‌چنان بالایی نیست و این عارضه‌ای است که همه سازمان‌ها با آن دست‌به‌گریبان‌اند. آیا با توجه به اینکه این سازمان، مردم‌نهاد است و فعالیت‌های آن اصولاً عام‌المنفعه هستند، این سطح بلوغ پایین توجیه‌پذیر است؟
طبیعتاً توجیه‌پذیر نیست. هر چه سطح بلوغ افزایش یابد طبعاً سطح رفاه، منابع و ... نیز افزایش پیدا می‌کند. به عقیده من برای مجموعه‌ای مانند سازمان نظام صنفی، سطح بلوغ مطلوب و مناسب را می‌توانیم حدوداً ۳ از ۵ در نظر بگیریم؛ یعنی سطحی که در آن‌همه چیز مکتوب می‌شود. درواقع این حالت، حالت بینابینی است.
در حال حاضر برای سطح بلوغ متوسط سازمان‌های کشور آماری وجود دارد؟
به‌صورت رسمی خیر. البته ظاهراً دانشگاه شهید بهشتی به‌عنوان یک کار دانشگاهی یک اندازه‌گیری را انجام داده و عدد شش دهم را به‌عنوان سطح بلوغ متوسط در کشور اعلام کرده است. طبیعتاً به‌عنوان یک کار دانشگاهی ممکن است وسعت لازم را نداشته باشد. در بررسی‌هایی که شخصاً انجام داده‌ام در هیچ سازمانی، به رقمی بالای ۱ نرسیده‌ام و سازمان نظام صنفی در قیاس با سازمان‌های دیگر حتی شاید به رقم نیم هم نرسیده باشد.
با توجه به اینکه منابع مالی ما، نه الزاماً منابع نیروی انسانی، بسیار ضعیف و محدود است، چرا باید انتظار داشته باشیم که به سطح بلوغ خوبی دست پیدا کنیم؟
زمانی که درباره برنامه استراتژیک صحبت می‌کنیم، این برنامه‌ریزی از سطح بلوغ نوع۲ آغاز می‌شود، در سطح بلوغ ۳ کمی کامل می‌گردد و در سطح بلوغ ۴ و ۵ به حد اعلای خود می‌رسد؛ بنابراین مرحله قبل از سطح بلوغ ۲ بیشتر نوعی تمرین است.
آیا می‌توان گفت یکی از الزامات سطح بلوغ سه، مکتوب کردن تمامی فرآیندهاست؟
البته به‌طورکلی سطح بلوغ همواره بر مکتوب‌کردن تمرکز دارد. زمانی که منابع مکتوب می‌شوند طبعاً اطلاعات میان هیئت‌مدیره فعلی و گروهی که پس از آن‌ها روی کار می‌آیند مبادله می‌شود و درنتیجه اگر یک سری فرآیندهای مصوب وجود داشته باشد بسیاری از مشکلات حل خواهند شد. البته این امر منوط به آن است که گروه جدید مصوبات و مکتوبات گروه پیشین را بپذیرد.
گفتید که اگـــر دو مدل برنامه‌ریزی را در نظر بگیریم، ورودی اصلــی برنامه‌ریزی بلندمـــدت دارایی‌هاست. درحالی‌که ورودی برنامه‌ریزی استراتژیک اهداف است. چه رابطه‌ای میان این دو وجود دارد و دستیابی به اهداف تا چه حد باید در برنامه‌ریزی استراتژیک ملموس باشد؟
اساساً رابطه میان این دو مبتنی بر انتظاری است که از مجموعه وجود دارد به عقیده من سبک رفتاری سازمانی مانند سازمان نظام صنفی باید به‌گونه‌ای باشد که ابتدا چشم‌انداز ترسیم گردد و پس از آن به منابع نگاه شود؛ اما در گذشته اغلب اولویت، توجه به منابع بود؛ بنابراین در اینجا به‌صورت کلان با یک تغییر در اولویت و دیدگاه مواجه هستیم.
در برنامه‌ریزی استراتژیک ممکن است همه پیش‌بینی‌ها درست باشد اما به اهداف نرسیم چراکه عوامل بیرونی بسیاری بر آن تأثیرگذار است. با این وصف، چه ابزاری برای شناسایی اینکه برنامه استراتژیک صرفاً رؤیائی و غیرعملی نیستند وجود دارد؟
این ۳۵ مدل برنامه‌ریزی استراتژیک که عرض کردم، برای هرکدام از سازمان‌ها با سطوح بلوغ متفاوت رویکردهای گوناگونی ارائه می‌دهد. در کشور ما ابتدا پیش از هر برنامه‌ریزی استراتژیکی، یک سند چشم‌انداز ترسیم می‌شود؛ و این امر نشان از این دارد که سازمان‌های ما بر مبنای رویکرد مدل دیوید عمل می‌کنند. در این مدل ابتدا چشم‌انداز نوشته می‌شود، پس‌ازآن مأموریت و درنهایت به اقداماتی که می‌بایست برای موفقیت این برنامه صورت بگیرد پرداخته می‌شود.
مدل دیگری نیز وجود دارد به نام مدل برایسون. در این مدل ابتدا یک کمیته تشکیل می‌شود. در مرحله دوم مرور وظایف صورت می‌گیرد. مرحله سوم مرحله مشخص‌کردن ذی‌نفعان است و چهارم نوشتن برنامه مأموریت.
در مرحله پنجم تحلیل محیط صورت می‌گیرد و درنهایت در مرحله ششم موضوعات استراتژیک مشخص می‌گردند. مرحله هفتم نیز مرحله نوشتن برنامه استراتژیک است و بالاخره در مرحله هشتم است که چشم‌انداز ترسیم می‌شود اما در ایران، اغلب از مدل دیوید استفاده‌شده است.
و این مدل برنامه‌ریزی، برای سطح بلوغ بالا است که درواقع بیشتر برنامه‌ریزی بلندمدت است؟
بله سطح بلوغ سه به بالا. پس زمانی که سطح بلوغ سه است، بایستی از مدل برایسون تبعیت شود. البته به‌طور مطلق نمی‌توان گفت برنامه‌ریزی بلندمدت؛ اما به‌هرحال نزدیک به آن طیف است.
اما سازمان‌هایی که سطح بلوغ پایینی دارند طبیعتاً همواره رؤیاپردازی می‌کنند.
یکی از مشکلاتی که وجود دارد عدم مرور دقیق بر دارایی‌ها، محیط و ... است. سند چشم‌انداز در یکی دو برگ ترسیم‌شده است، مثلا در سطح کشور هم زمانی که سند ایران در سال ۱۴۰۴ را توصیف می‌کنیم، نگاهمان یک‌بعدی است نه همه‌جانبه؛ و این باعث ناکامی در دستیابی به اهداف موردنظر می‌شود.
فرض را بر این می‌گذاریم که این صنف به نسبت، فرهیخته‌ترین صنف است و می‌بایستی دارای سطح بلوغ مطلوب باشد. این بلوغ می‌بایستی در سطح هیئت‌مدیره باشد یا در سطح کل سازمان نظام صنفی؟
البته با این پیش‌فرض سازمان نظام صنفی، باز هم با مشکل ناهمگونی ساختار مواجه است، اما اساساً سطح بلوغ هیئت‌مدیره بر سطح بلوغ کل سازمان اثر می‌گذارد؛ یعنی زمانی که به دنبال رسیدن به یک بلوغ بالا هستیم، درواقع به دنبال بلوغ هیئت‌مدیره هستیم که بتواند این بلوغ را به کل سازمان نیز تسری دهد؛ بنابراین کسانی باید در جایگاه هیئت‌مدیره قرار بگیرند که واجد سطح بالایی از بلوغ باشند.
در زمینه تدوین مصوبات نیز باید گفت، در برخی از مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک توجهی به لزوم ایجاد تیم یا گروهی برای این امر نمی‌شود. این نگاه برای سازمان‌های با سطح بلوغ بالاست؛ اما مثلاً مدل برایسون در گام اولیه، درباره توافق اولیه و چگونگی تشکیل تیم و ابعاد آن سخن می‌گوید؛ چراکه این مدل مربوط به سازمان‌های با سطح بلوغ پایین است.
آیا در زمینه تدوین مصوبات، همه گروه‌ها با هر میزان تعداد از اعضا حق اظهارنظر دارند؟
در اینجا بحث عدالت مطرح می‌شود. باید دید تعریف از عدالت چیست؟ عدالت در اینجا بدین معنی است که همه با هم یک مجموعه از افراد ارشد و شایسته را انتخاب کنند (به‌صورت عادلانه) و از نتایج این انتخابات بهره‌مند شود؛ بنابراین باید به سراغ بالغ‌ترین افراد در این زمینه برویم و نه الزاما همه افراد به بهانه آن‌که باید عدالت را رعایت کنیم.
تا چه حد امکان کپی‌برداری نمونه‌هـای موفــق در زمینــه برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد؟
اساساً هیچ موضوعی نباید کپی شود. درواقع در این زمینه باید مطالعه تطبیقی صورت بگیرد؛ اما سؤال اینجاست که چه درصدی را می‌توان از بیرون گرفت و چه درصدی را در داخل شکل داد.
مدل برایسون معتقد است که ۶۰ الی ۷۰ درصد از افراد سازمان می‌بایستی از درون باشند؛ بنابراین الگوبرداری امری حتمی و اجتناب‌ناپذیر است اما این الگوبرداری توسط افراد همان صنف (هیئت‌مدیره با سطح بلوغ بالا) صورت بگیرد و درضمن به‌هیچ‌وجه کپی صرف صورت نگیرد.
درواقع الگوها باید متناسب با مقتضیات سازمان به کار گرفته شوند و به عقیده من برای این اقدامات بیش از شش ماه نباید زمان صرف گردد.
آیا می‌توان مجموعه‌ای را که از جهاتی با مجموعه ما مشابهت دارد به‌عنوان مبنا قرار دهیم؟
کپی‌برداری راه‌حل درستی نیست. درواقع می‌بایست یک برنامه استراتژیک مختص سازمان خود تدوین کنیم. کپی‌برداری بدین معناست که سازمان ما بازوی عمل اندیشه یک سازمان دیگر باشد، این در صورتی است که اولویت‌های ما لزوماً هماهنگ با اولویت‌های سایر سازمان‌ها نیست. البته اجرایی پذیر کردن برنامه استراتژیک یکی از مهم‌ترین مراحل است که می‌بایست توجه عمده‌ای به آن شود.
اساساً مدیریت استراتژیک دو قسمت دارد: یکی برنامه‌ریزی و دیگری کنترل. چیزی که این دو را به هم پیوند می‌دهد اجرایی پذیر کردن آن است.
طبیعتاً برنامه‌ریزی استراتژیکی که فاقد اجرای موفق باشد مطلوب نیست؛ بنابراین مهم‌ترین مسئله توجه به مکانیسم‌های اجرایی پذیر کردن است.
درواقع باید ساختاری وجود داشته باشد تا مصوبات مجموعه نظام صنفی همانند قانون در آن اجرا شوند. بنابراین بهتر است به‌جای صرف وقت برای تدوین چشم‌انداز، برای اجرایی پذیر کردن آن تلاش شود. درواقع باید از بحرانِ «نوشتنی بدون عمل» خارج شویم. شاید توجه به فرهنگ به‌عنوان اساسی‌ترین لایه در امر اجرایی کردن زمینه را برای حل برخی مشکلات در این راستا فراهم کند.
با توجه به اینکه برای صنف فناوری اطلاعات، برنامه‌ریزی استراتژیک از جانب دولت صورت نگرفته‌است، سازمان نظام صنفی به‌عنوان سازمانی مردم‌نهاد یا نماینده بخش خصوصی، چگونه می‌تواند این برنامه را در بعد کلان تدوین کند؟
اکنون زمان است که یک برنامه استراتژیک مشترک برای بخش آی‌تی نوشته شود. یکی از مشکلات بزرگ در صنعت آی‌تی، تعدد متولیان است و طبعاً زمانی که می‌خواهیم وارد عمل شویم نیاز به اسناد بالادستی داریم. اگر سازمان نظام صنفی بخواهد سند استراتژیک صنف آی‌تی را بنویسد بهتر است آن را به تأیید دولت برساند که البته این تأیید درواقع نوعی ضمانت اجراست.
منبع: ماهنامه دیده بان فناوری- شماره اول
کد مطلب: 9500