مسير موفقيت براي يــــک CIO جديــد

در شرايطي که تمام کسب‌وکارها به سمت ديجيتال شدن مي‌روند، CIO ها در صدر اين رقابت قرار دارند. فشار بر آنهايي که نقش جديدي دارند بسيار بالاست.

به گزارش افتانا (پایگاه خبری امنیت فناوری اطلاعات)، از همان ابتدا، CIO ها بايد ثابت مي‌کردند که توانايي استفاده از فناوري و نوآوري‌هاي ديجيتال براي ايجاد و ارائه توانمندي‌هاي جديد، محصولات و خدمات با سرعت بالا و درعين‌حال رفع مشکلات کنوني و کم کردن فاصله موجود را دارند. چگونه به‌سرعت مي‌توانيد نشان دهيد که شما آن CIO اي هستيد که سازمان به آن نياز دارد؟ ما چالش‌هاي کليدي براي رهبران جديد IT را تجزيه‌وتحليل مي‌کنيم و قواعد اصلي بازي که بايد در چند ماه اول در کار بايد رعايت شود را مشخص مي‌کنيم.

به تحرک درآوردن بازار
نوآوری دیجیتال باعث می‌شود تا مرز بین صنایع، بین مشتریان و تولیدکنندگان محصولات و بین کسب‌وکار و IT کمرنگ شود. این یعنی که به‌عنوان CIO باید بین این مرزها را به‌دقت مطالعه کرد تا نقطه دستاویزی پیداکرده و روی آن مانور داد.

در دنیای امروز تمرکز بر روی سرعت است. درحالی‌که پیشرفت‌های دیجیتال باعث افزایش سرعت ابداعات شده است – و نیز افزایش انتظارات مدیران و مشتریان – CIO ها با چالش کار کردن با سرعت چند برابر مواجه هستند. سازمان‌های IT باید توجه زیادی به عملکرد روزانه برنامه‌های تجاری و زیرساخت داشته باشند. آنها باید پروژه‌های جدید را با سرعت‌های متفاوت پیگیری و هدایت کنند. باید نیازهای تجاری را برطرف کنند تا سریعاً با پیشنهادهای دیجیتال وارد بازار شوند. کار در محیط چند سرعته IT به‌صورت روندی ثابت درمی‌آید.

CIOها با زمان در رقابت‌اند. تحقیقات اکسنچر روی فناوری اطلاعات با عملکرد بالا نشان می‌دهد که CIO ها تنها ۹۰ الی ۱۲۰ روز فرصت دارند تا تأثیر خود را بگذارند. ناتوانی در تأثیرگذاری قابل‌توجه در میزان عملکرد در سال اول می‌تواند به‌سرعت دوره کاری فرد را در سازمان کاهش دهد - که کمتر از هم‌ردیفان کلاس - است.

بااین‌حال پاداش کار خوب نیز بالاست. در میان سازمان‌های IT با عملکرد بالا، ۸۴ درصد CIO های اصلی بیش از ۳ سال بود که در کار خود حضور داشتند. موفقیت مجموع آنها سه خصیصه بارز را به‌صورت مشترک دارد: توانایی در ارائه IT قابل‌اعتماد با قیمتی معقول، تحرک بالا به‌خصوص در این شرایط تجاری متغیر و فناوری‌های پیشرفت‌کننده و فرهنگ نوآورانه با فناوری اطلاعات لازم جهت حمایت از ایده‌های نو.

بااین وجود CIO های موفق نیز در حال از دست دادن سهم بازار خود هستند. در دنیای دیجیتال، رهبران از سرتاسر دنیا سازمان خود را نه‌تنها یک سازمان IT، بلکه به شکل پیشروان در نوآوری نیز می‌بینند. در حقیقت، بنا بر گزارش «نمای فناوری اکسنچر ۲۰۱۵» تنها ۳۴ درصد مدیران از IT به‌عنوان تولیدکننده اصلی نوآوری در دو سال آینده یادکرده‌اند، که این مقدار دو سال پیش ۷۱ درصد بود.

در دنیای دیجیتال رقابت شدیدی در تصاحب و سلطه بر بازار وجود دارد و مالکیت این‌چنین ایده‌هایی به‌صورت پیش‌فرض متعلق به CIO ها نیست. درواقع، مدیران ارشد دیجیتال و CIO ها احتمال می‌رود بر سر مالکیت و مدیریت اطلاعات و فناوری در سال‌های آتی رقابت داشته باشند.

اما، در میان این رقابت‌های شدید و مرزبندی‌های در حال نابودی، فرصت‌های بزرگی نهفته است. CIO های پیشرو هیچ‌گاه تا این اندازه تأثیرگذار نبوده‌اند. آنها می‌توانند سازمان خود را به شکل لوکوموتیو نوآوری دیجیتال قرار دهند و تأثیر زیادی بر چالش‌های پیش روی صنعت بگذارند. این فرصت‌ها می‌تواند انگیزه خوبی برای کسانی که می‌خواهند در بالاترین سطوح IT قرار بگیرند، باشد. سازمان‌ها قول می‌دهند تا CIO ها را یک‌بار برای همیشه در بالاترین سطوح استراتژیک خود قرار دهند.

حال چه خصوصیات و توانایی‌هایی CIO ها را در عصر دیجیتال تعریف می‌کند؟ نحوه موفقیت آنها در این شغل چه خواهد بود؟ چگونه فردی می‌تواند هم‌زمان در یک سازمان ابداع‌کننده، ارائه‌کننده عملکرد کلاسیک و افزاینده سرعت باشد؟ ما سعی داریم با نگاهی به ۴ مؤلفه کلیدی برای هر CIO تازه‌کار، به این سؤالات پاسخ دهیم.

دانستن اینکه نیازهای دیجیتال چگونه می‌تواند تمام جوانب هر کسب‌وکاری را تحت تأثیر قرار دهد
با در نظر داشتن این موضوع که تمامی تجارت‌ها به سمت دیجیتال شدن می‌روند، CIO این فرصت طلایی را داراست تا تفاوتی ماندگار رقم بزند. روند مدت زیادی است که از «ادامه دادن راه قبلی» به «تبدیل شدن به بازیگر راهبردی واقعی» تغییر یافته است؛ CIO باید بتواند از اتاق سرور به اتاق مدیریت

خود را ارتقا بخشد.

تبدیل گفتمان دیجیتال به گفتمان تجاری و فناوری
دیگر تفاوتی بین راهبرد تجاری و راهبرد فناوری در یک کسبوکار وجود ندارد. قبول این تلاقی بین استراتژی‌ها به معنی داشتن ذهن اقتصادی، مشتری مدار و اکنون عاشق فناوری است.
CIOها باید به‌سرعت خود را در استراتژی، چالش‌ها و مسائل مالی و نیز واقعیت‌ها و روند تجاری فعلی و آینده شرکت جا دهند.

به صنعت خود- و فراتر از آن- نگاه کنید
در وهله اول، CIO به‌سرعت باید سازوکارهای شرکت را دریابد و متوجه شود که شرکای شرکت و رقیبان چگونه از فناوری برای پیشبرد اصول دیجیتال خود بهره می‌برند. جستجوی بیشتر در دیگر صنایع به CIO کمک می‌کند تا بازیگران آینده در اکوسیستمی همیشه در حال تغییر را بشناسند که هیچ مرزبندی ندارد و برای کار با آنها آماده شوند. نمای فناوری اکسنچر ۲۰۱۵ به ما می‌گوید که ۸۱ درصد مدیران تجارت‌ها و فناوری‌ها معتقدند که در آینده، مرز بین صنایع بسیار کمرنگ خواهد شد و پلتفرمی به وجود خواهد آمد که صنایع را وارد اکوسیستمی متصلبه‌ هم خواهد نمود و ۷۵ درصد اظهار داشتند که پلتفرم‌های نسل بعدی به رهبری مدیران صنایع و نه مدیران فناوری خواهد بود.

کشفیات خود را عمیق‌تر کنید
چند ماه اول برای CIO جدید فرصت مغتنمی برای پرسش در مورد فرهنگ سازمانی و ادراک موجود از سازمان IT در کل شرکت است. طرح رسمی برای جمع‌آوری اطلاعات موجود می‌تواند زمینه‌ای محکم برای برنامه‌ای جامع و مدون دیجیتال باشد. رویکردی شاخص‌محور چارچوبی برای عملکرد IT و باعث می‌شود تا سازمان IT پیش روی محسوسی به سمت آینده خود داشته باشد.

فرصت برای تبدیل شدن به معمار فناوری شرکت را مغتنم بشمارید
هر رهبر جدید این فرصت را خواهد داشت تا یک «برند» را که موردتوجه مدیران تمام بخش‌ها قرار گیرد را پیش ببرد. برای CIO ها یک جز اصلی از آن برند بایستی نقش معمار نوآوری باشد. در ادامه چندین نکته برای قرار دادن خود در مرکز این تحولات ارائه شده است.

آنچه را که سهامداران اصلی می‌خواهند کشف کنید
با مدیران ارشد در مورد استراتژی اقتصادی و مؤلفه‌های آن، پیش‌برنده‌های ارزش اقتصادی، مشتریان اصلی و انتظارات در مورد فناوری به گفتگو بپردازید. این گفتگوها می‌تواند به منجر به ترسیم خطوط کلی برای چشم‌انداز مستحکم IT -که می‌تواند خلاقانه و نوآورانه باشد- برای تجارت شود که به شکل بالقوه موجب به بار آمدن نوآوری شود و به‌صورت مستقیم بر عملکرد اقتصادی شرکت تأثیر بگذارد. این نظرات باید به طرحی منجر شود تا به‌صورت کوتاه‌مدت نشان‌دهنده توانایی گروه IT برای کسب موفقیت‌های سریع باشد.

انرژی لحظه‌ای ایجاد کنید- و نشان دهید که می‌توانید آن را ادامه دهید
از پیروزهای سریع با چند شریک تجاری به‌درستی استفاده کنید تا به‌طور مؤثری ارزش خود را نشان دهید و حمایت را برای طرح‌های بزرگ‌تر و مهم‌تر جلب کنید. بعد از سه تا چهار ماه از شروع کار، یک CIO باید به‌خوبی این انرژی را مدیریت کرده و ادامه دهد. برنامه‌های کوتاه‌مدت، که به‌صورت مشترک برنامه‌ریزی و اجرا مي‌شوند، نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي IT چگونه مي‌توانند سرمايه‌گذاري در بخش IT را بهبود بخشند.

تغيير از موضع ايدهآل به طرح عملي
گفتگو با همتايان تجاري بايد به‌سرعت باعث ايجاد تحول در مورد راهبردهاي قابل‌اجرا و نتايج قابل‌اندازه‌گيري شود. با شکل‌گيري طرح تحول IT، مشخص خواهد شد که چه کسي چه نقشي بر عهده خواهد داشت و ساختار تصميم‌سازي به چه شکلي خواهد بود. نشان دادن اينکه تيم IT براي تصميم‌گيري‌هاي سريع آماده است مي‌تواند اين گروه را در سطح تصميمات شرکتي بزرگ‌تر قرار دهد.

در برگرفتن «اقتصاد ما»
نماي فناوري اکسنچر ۲۰۱۵ بر اين مفهوم استوار است که سازمان‌هاي پيشرو مرزبندي‌هاي خود را از اقتصاد «من» - جايي که تمرکز دروني است- به اقتصاد «ما» که در آن تجارت ديجيتال، مشتريان و شبکه‌ها با همديگر کار مي‌کنند، تجربه‌ها را-و نتايج- شکل مي‌دهند که قبلاً ميسر نبود.

به CIO ها هم توصيه مي‌شود که همين کار را انجام دهند - شناسايي اينکه موفقيت تنها بر يک عمليات IT و کنترل يک فرد بر گروه استوار نيست، بلکه به مشارکت همه‌جانبه در اکوسيستم در حال تحول ديجيتال در داخل و خارج سازمان بستگي دارد. در زير چگونگي آن توضيح داده‌شده است.

متحدان ديجيتال خود را شناسايي کرده و ارتباط برقرار کنيد
در هفته‌هاي اول، با مديران ارشد عاشق فناوري علي‌رغم عنوان و جايي که آنها در سازمان گزارش ارسال مي‌کنند، ارتباط برقرار کنيد. آيا سازمان داراي يک CDO است و آيا اين D نمايان‌گر ديجيتال يا داده است؟ آيا مدير ارشد فروش يک فرد خودساخته ديوانه فناوري است؟ آيا مدير ارشد استراتژي حس خوبي براي اينکه سرويس ابري دوگانه مي‌تواند چه کاري براي افزايش سرعت سازمان دارد؟

آيا مدير ارشد اجرايي در مورد نفوذ ديجيتال يا موبايل‌سازي از روي دانش و علم صحبت مي‌کند؟ در طول چهار ماه، يک CIO جديد خواهد توانست متحدان طبيعي در اين اهداف و نيز کساني که به بررسي و پيگيري بيشتر دارند را شناسايي کند.

قابليت اعتماد تجاري خود را در بيش از يک راه به اثبات برسانيد
درحالي‌که مي‌خواهيد ببينيد چه کسي در IT تبحر دارد، براي صحبت در مورد کسب‌وکار آماده شويد. CIO ها بايد به معناي گسترده‌تري رهبران تجاري باشند: داشتن چشم بينا براي تصوير بزرگ‌تر، عامل تغيير و تحول، نوآور، ايجادکننده توانمندي. براي اينکه بحث‌ها را از صحبت‌هاي معمول در مورد بهينه‌سازي هزينه‌ها و فرآيندهاي جاري به سمت نوآوري و رشد در سطح بالا ببريد، آماده‌ باشيد. CIO ها چالشي با سربالايي را بايد بگذرانند اگر که نتوانند به‌سرعت نشان دهند که به‌خوبي به زبان تجارت احاطه دارند.

ارتباط برقرار کنيد، ارتباط برقرار کنيد و بازهم کمي بيشتر ارتباط برقرار کنيد
CIO تازه‌وارد بايد ارتباط‌گر خوبي باشد و اين مهارت را همواره به اجرا بگذارد. بهترين راه مي‌تواند گوش دادن هوشمندانه و انتقال مفاهيم پيچيده ديجيتال با شوق و علاقه، با استفاده از فنوني که سخنرانان در هنگام مخاطب قرار دادن سهام‌داران براي تهييج و علاقه‌مند کردن آنها استفاده مي‌کند، باشد. CIO هاي موفق ارتباط دوطرفه‌اي بين IT و تجارت برقرار مي‌کنند که بر اهداف منعطف و قوي تمرکز دارد که در آن قول‌هاي غيرقابل عملي و تعهدهاي بيش‌ازحد ديده نمي‌شود.

تمام تيم IT خود را با اهداف مدنظرتان هماهنگ کنيد
يک تيم IT در سطح جهاني مهارت‌هاي CIO را تکميل مي‌کند و به او کمک مي‌کند تا در سطح اهداف استراتژيک سازمان بتواند مؤثر باشد. ساختن يک تيم قابل‌اعتماد به اين معني است که از توانمندي‌هاي موجود گروهي را انتخاب کرده و به دنبال نخبه‌هاي خارج از سازمان باشيم. چند نکته در اين مورد:

براي تيم رؤيايي برنامه داشته باشيد
در طول چند ماه، مدير IT بايد ديد واضحي از توانمندي‌هاي جمعي و فردي سازمان داشته باشد. يک تيم قوي شامل ترکيبي از مديران IT است که مي‌توانند براي رسيدن به اهداف والاي ديجيتال کمک کنند و نيز به مهندسان در ادامه اين مسير راهنمايي مي‌دهند. آيا به‌اندازه کافي متفکران تجاري وجود دارد؟ يا معماران کسب‌وکار؟ دانشمندان داده‌پردازي؟ متخصصان زيرساخت ابري؟ متخصصان شبکه نرم‌افزار محور؟

هرکسي نمي‌تواند ايده اهداف جديد IT را درک کند، بنابراين اين امر بسيار مهم است که افرادي که هماهنگ شده‌اند، افرادي که نياز به پيگيري بيشتر دارند و آنهايي که جور نيستند را بشناسيم. يک CIO موفق به‌سرعت و با مسئوليت عمل مي‌کند و از انجام تغييرات موردنياز، به‌کارگيري نيروها و ايده‌هاي جديد ابايي ندارد و آن را به تأخير نمي‌اندازد.

براي چيزي بيشتر از توانمند‌ي‌هاي IT غربال‌گري انجام دهيد
همان‌طوري که يک CIO جديد بايد در هر دو موضوع تجارت و فناوري اهل گفتگو و وارد باشد، يک تيم قوي بايد بيش از گروهي از متخصصان IT باشد. آنها بايد سرعت در زمان را درک کرده و ديدگاه‌هاي نو را وارد فرآيند تصميم‌گيري کنند. براي به‌دست آوردن چنين تيمي بايد گروه را مجدداً طوري سازمان‌دهي کرد که ريسک‌هاي موردقبول را بپذيرد (نه از آن دسته راهکارهاي معمول براي IT)، به آزمودن ارج بنهد و خطاها را با شدت پاسخ ندهند. سرمايه‌گذاري در بخش جديد و مهارت‌هاي فناوري به ايجاد فرهنگ مناسب IT کمک کند و براي نخبه‌ها جذاب باشد.
براي به دست آوردن نخبه بعدي آغاز به کارکنيد
با نگاهي فراتر از تيم رهبري، نيروهاي توانمند سازمان IT به‌ندرت تنها از کارمندان تمام‌وقت تشکيل مي‌شود. مهارت‌هاي مناسب را مي‌توان در طيف وسيع‌تر شبکه که دربردارنده شرکت‌هاي شريک، مشاورها، رقبا، فري لنس‌ها و حتي عموم مردم پيدا کرد. همکاري بهتر و فراتر از مرزهاي IT توانايي‌هاي استراتژيک شرکا را براي کمک به نوآوري و اجرا، جذب کند. چنين شبکه‌اي از نيروهاي ماهر مسيري براي موفقيت است: بنا بر گزارش تحقيق سازمان‌هاي با عملکرد بالا IT ما، يک از پنج سازمان IT موفق داراي برنامه استراتژيک جذب است، که شرکاي اصلي را با اولويت‌هاي اقتصادي همراه مي‌کند - و اين کار را سه برابر بيش از هر سازمان ديگر انجام مي‌دهد.

با حرکت و تلاش بيشتر صنايع براي وارد شدن به تجارت ديجيتال، CIO ها بيش از گذشته زير ذره‌بين و تحت فشار هستند و فرصت‌هاي بيشتري پيش رو دارند. شروع مسيري به‌عنوان CIO مي‌تواند سخت و درعين‌حال جذاب باشد. اما از طريق يادگيري سريع اهداف سازمان، به‌صورت فعالانه معمار نوآوري بودن، دربرگيري ايده «اقتصاد ما» و ايجاد تحرک، داشتن تيم IT در سطح جهاني، CIO جديد مي‌تواند تأثير عميق و طولاني‌مدتي برجا بگذارد.
مرجع: ماهنامه دیده‌بان فناوری- شماره پنجم