مديريت دارايي‌هاي دانشي سازمان

امروزه وقتي مديران از «مديريت دانش» سخن مي‌گويند، معمولاً بحث سريعاً به مسئله داده‌هاي بزرگ و تجزيه‌وتحليل کشيده مي‌شود البته اين مسئله خيلي هم جاي تعجب ندارد.

به گزارش افتانا (پایگاه خبری امنیت فناوری اطلاعات)، در‌حال‌حاضر مقادير فوق‌العاده‌اي از داده‌هاي پيچيده و غني درباره مشتريان، عمليات و کارکنان در دسترس اکثر مديران قرار دارد؛ ولي تبديل اين داده‌ها به دانشي مفيد کار دشواري است. گمان مي‌رود که اگر متخصصان مناسب و ابزار درست براي اين حجم از داده‌ها به‌کار گرفته شود، اطلاعات استراتژيک فوق‌العاده‌اي نصيب‌مان ‌شود.

توجه به داده‌هاي بزرگ و تمرکز بيش‌ازحد به آن موجب مي‌شود که شرکت‌ها مسائلي به‌مراتب مهم‌تر را ناديده بگيرند؛ مديريت صحيح کل دانش استراتژيک و ارزشمندشان اعم از اقدامات عمده، نواحي تخصص، مالکيت معنوي و مخازن عظيم استعداد. گمان ما اين است که در صورت نبود درکي روشن از دانش محرک در موفقيت سازمان، داده‌هاي بزرگ هرگز مثمرثمر واقع نخواهند شد. با اين وجود شرکت‌هاي کمي هستند که به‌وضوح در اين مورد مي‌انديشند که چه دانشي دارند، چه بخش‌هايي از آن براي موفقيت آتي اساسي است، داشته‌هاي معنوي مهم ما چطور بايد مديريت شوند و چه قسمت‌هايي از دانش مي‌توانند باهم ترکيب شوند. در اين مقاله به‌تفصيل مديريت اين فرآيند را شرح مي‌دهيم.

ترسيم نقشه دارايي‌هاي دانشي
قدم اول تعيين حدود فعاليت‌مان است. حتي اگر درصدد جمع‌آوري و تهيه فهرست همه دانش موجود در شرکت مي‌بوديد، يعني روش کلاسيک مديريت دانش، به نتيجه مفيدي دست نمي‌يافتيد و از حجم بالاي اطلاعات هم بسيار اذيت مي‌شديد. هدف ما کمک به شما براي درک اين مسئله است که کدام دارايي دانشي به‌تنهايي يا در ترکيب براي توسعه شما در آينده اساسي است. حاضريم شرط ببنديم که سيستم مديريت دانش شرکت‌تان (البته درصورت وجود) توانايي تفکيک درست دانش حساس مأموريتي‌تان را ندارد.

شناسايي و ترسيم دانش استراتژيک به‌صورت مکرر انجام مي‌پذيريد. در سازمان‌ها معمولاً ابتدا به تشکيل تيم‌هاي چندمنظوره در سطح سازمان، بخش يا واحد تجاري مي‌پردازيم تا از اعضاي تيم جويا شويم که سازمان چه مزيت‌هاي رقابتي دارد و دانش پشت اين مزيت رقابتي چيست. براي شکل‌دهي بهتر به اين مکالمه بايد از قبل يک تکليف به اعضاي تيم داد. مي‌توان از مديران ارشد خواست که مدل تجاري و دانش مهم و سطح بالايي را ، مثلاً روابط با مشتري‌ها، فروشنده‌ها و توزيع‌کننده‌ها ارائه دهند که موجب موفقيت مدل مذکور است. مي‌توان از پژوهشگران بازار و مديران فروش خواست که مشخصات محصولات و خدمات جديد موردنياز مشتري‌ها در آينده نزديک را فراهم‌کنند. مي‌توان از مديران عملياتي و فني خواست که فرآيندهاي سازماني قسمت‌هاي نيازمند متخصص را توصيف کنند و… . ترکيب درست افراد به زمينه تجاري و ميزان شفاف انديشيدن تيم ارشد درباره استراتژي آينده بستگي دارد.. اين قدم خود به‌تنهايي براي بار اول چالش‌برانگيز است. وقتي ما با گروهي از تصميم‌گيران در ATLAS (آزمايش مهم فيزيک ذرات در سازمان تحقيقات هسته‌اي اروپا) کار مي‌کرديم براي کسب تصويري جامع از دانشي که مبناي موفقيت اين سازمان بود با خيلي از ذي‌نفعان مصاحبه داشتيم، سپس از ۲۰۰ عضو ديگر سازمان نظرسنجي کرديم. درنهايت فقط توانستيم تصوير قسمتي از پايگاه دانش ATLAS را به‌دست بياوريم، ولي در اين حين ليست ۲۶ حوزه دانش را به هشت حوزه تقليل داديم که به نظرمان براي سازمان بيشترين اهميت را داشتند.

درنهايت ليست دارائي‌هاي مهم شما بايد شامل آنهايي باشد که «سخت» هستند مانند تخصص فني و آنهايي که «ضمني» هستند مانند فرهنگي که از ريسک‌پذيري هوشمندانه پشتيباني مي‌کنند. شايد دانشي را نيز شناسايي کنيد که بايد داشته باشيد ولي نداريد. اين دانش نيز بايد کسب شود.

قدم بعدي ترسيم دارايي‌هايتان در يک نمودار دو بعد ساده‌ است: ضمني در مقابل صريح (غيرساختارمند درمقابل ساختارمند) و مالکيتي در مقابل جامع (منتشرشده در مقابل منتشرنشده). ضميمه «اين دانش از کدام نوع است؟» به شما براي تعيين مکان دارايي‌هاي دانش‌تان در اين نمودار کمک مي‌کند. ما بابت اين نمودار مرهون زحمات سيدني جي. وينتر، ايکوجيرو نوناکا و مکس بويست فقيد هستيم. اگر مکس در قيد حيات بود حتماً در اين مقاله با ما همکاري مي‌داشت.

غيرساختارمند درمقابل ساختارمند: دانش غيرساختارمند (ضمني) درک عميق و تقريباً مشهودي هست که توصيف کردني نيست و عموماً ناشي از تخصصي قوي است. مهندسان بسيار باتجربه و در سطح جهاني مي‌توانند نحوه حل مسائلي را درک کنند که بقيه از حل آ‌نها عاجزند و يا شايد نمي‌توانند درک خود را توضيح دهند. اشخاص مهم در يک شرکت مشاوره عميقاً مي‌دانند که چگونه گفتگو يا بحث را هدايت کنند، رابطه‌اي را شکل دهند و قراردادي را ببندند ولي به‌راحتي نمي‌توانند علت تصميمات‌شان را در شرايط معين براي همکاران‌شان توضيح دهند.

انتقال دانش ساختارمند (صريح يا مدون) آسان‌تر است؛ مثلاً شرکتي که در زمينه برنامه‌ريزي مبتني بر کشفيات فعاليت مي‌کند مي‌تواند به‌سرعت افراد را با روش کارش آشنا کند، چراکه اين کار را با زباني معمول و طبق دستورالعمل‌ها و چارچوب‌هاي مفهومي انجام خواهد داد. بعضي از انواع دانش چنان در کمال ساختارمندي قرار دارند که از امتيازنامه‌ها، نرم‌افزار يا ديگر دارايي‌هاي معنوي دست‌يافتني‌اند.

منتشرنشده درمقابل منتشرشده: دانش در داخل يا خارج شرکت تا چه حدي گسترده است؟

مثلاً احتمال اين هست که قسمتي از شرکت تخصص مذاکره با مقامات دولت چين را داشته باشد و قسمت ديگر شرکت اصلاً نتواند از عهده اين کار برآيد. واضح است که اين دانش منتشرنشده است، ولي اکثر شرکت‌ها توانايي‌هاي مشترک و گسترده‌اي دارند: مثلاً آنهايي که در صنعت محصولات بسته‌بندي‌شده فعاليت دارند در سرتاسر شرکت توانايي توسعه و بازاريابي برندهاي جديد را دارند يا خيلي از کارکنان صنايع دفاعي اطلاعات بالايي در رابطه با مزايده‌ها و قراردادهاي دولتي دارند و نيز برخي از انواع دانش فراتر از مرزهاي سازمان منتشر مي‌شود.

تفسير اين نقشه
براساس تجربه‌مان از تصميم‌گيرنده‌هاي ارشد بوئينگ و w، صرفاً ترسيم نقشه دارايي‌هاي دانشي و بعد بحث و تبادل‌نظر با گروه ارشد مي‌تواند موجب کسب اطلاعات و ايده‌هاي مهم در راستاي خلق ارزش شود.

منابع‌يابي جهاني در شرکت بوئينگ: مديران منابع‌يابي در بوئينگ مي‌دانستند که روابط آنها با مشتريان، فروشندگان و شرکاي آنها در سراسر جهان در حال تغيير است. همه آنها در توليد هواپيما و ريسک‌هاي مربوط به آن شريک بودند. موفقيت آتي به آگاهي از چگونگي مديريت اين همبستگي و همکاري ربط داشت.

مديران با درک اين مسئله، دارايي‌هاي مهم دانش را براي فعاليت‌هاي منابع‌يابي جهاني‌شان ترسيم کردند. درنهايت مقاله‌اي تحقيقي حاصل شد که نتيجه همکاري يکي از نگارندگان مقاله پيش رو يعني مارتين ايهريگ و شري کندي از شرکت بوئينگ بود. آنها فهميدند که دانش هزينه‌محور- معيارهاي عملکرد، استراتژي IP و مديريت تأمين- کاملاً ساختارمند و منتشرشده است ولي دانش مربوط به توانايي‌هاي فروشنده با اينکه مدون بود در ميان همه کارکنان منابع‌يابي بوئينگ کاملاً نشر نيافته بود. دانش ديگري که براي حصول سود آتي مهم بود، يعني نحوه استفاده از فرهنگ قوي، فني و سطح بالاي بوئينگ براي مراوده و مذاکره مؤثر، تعيين نيازهاي تجاري بوئينگ و استراتژي منابع‌يابي جهاني و مهم‌تر از همه ارزيابي تأثيرات ژئوپولوتيکي بر تصميمات منابع‌يابي جهاني نه مدون و نه گسترش يافته بود.

اين مشاهدات در کنار هم نشان دادند که بوئينگ تأکيد بيشتري بر قابليت‌هاي فني، نظير بهبود فرآيندها و بهره‌وري دارد و کمتر روي توسعه و رشد استراتژيک، نظير اقدامات پژوهشي با تأمين‌کنندگان يا ايجاد يک پايگاه مشترک نوآوري تأکيد دارد. با وابستگي روزافزون کسب‌وکار بوئينگ با کسب‌وکار شرکا، توسعه دارايي‌هاي دانشي‌اش نياز به تغيير پيدا مي‌کرد.

آگاهي‌هاي حاصله از عمل ترسيم نقشه دارايي‌هاي دانش موجب شد که گروه بتواند ابتکارات زيادي را براي ايجاد و گسترش دانش ضمني پيشنهاد کند؛ مثلاً برنامه‌اي ارائه کنند که به کارکنان داراي درک ژئوپولوتيک عميق‌تر در ساختارمندکردن نسبي دانش‌شان و انتقال آن به ديگر افراد شرکت کمک کند، يا برنامه‌اي براي شناسايي قابليت‌هاي تأمين‌کنندگان کليدي و تعيين نحوه همکاري راهبردي‌تر بوئينگ با آنها ارائه دهند.

فيزيک پيشرفته در CERN: کار آزمايشي انجام‌گرفته در ATLAS توسط هزاران دانشمند از ۱۷۷ سازمان در ۳۸ کشور، بدون استفاده از ساختار سنتي بالا به پايين صورت مي‌پذيرد. اين آزمايش‌ها نتايج جالبي داشته‌اند، مثلاً کشف بوزون هيگز که جايزه نوبل سال ۲۰۱۳ را براي وي و فرانکويز انگلرت به ارمغان آورد. ترسيم ما از پايگاه دانش ATLAS طي همکاري پژوهشي با آگوستي کانالز، مارکوس نوردبرگ و ماکس بويسوت انجام گرفت. براي گروه ما اطلاع از اينکه «بررسي آزمايش ATLAS» در زمره هشت حوزه برتر دانش براي سازمان قرار داشت، تا حدي جالب بود؛ چراکه ما زياد به اين حوزه توجه نکرده بوديم ولي سريعاً به اهميت آن در يک برنامه توسعه دانش مانند ATLAS پي برديم. وقتي پروژه مجموعه‌اي بزرگ باشد، تغيير در مسير کلي پروژه به‌سادگي قابل تدوين نيست. با پيشرفت کار فني و علمي، مسير پروژه به‌تدريج و نه الزاماً به حالت خطي، مشخص مي‌شود. طبيعتاً محققان به‌تنهايي و بدون آگاهي از مسير قادر به تطبيق کارشان با آن نيستند. براساس اصول ATLAS بايد دانشمندان متعدد از هر کشور و فرهنگي درخصوص يادگيري ديگر دانشمندان و نحوه تأثير آن بر مسير فني کل پروژه مطلع باشند. بدون ترسيم نقشه دانش، تيم هدايت ATLAS پيش‌بيني مي‌کرد که دانش فني و علمي فوق‌العاده مهم است و درنتيجه بيشترين منابع صرف اين حوزه‌ها مي‌شد. اينکه حوزه‌هاي ضمني مديريت پروژه و مهارت‌هاي ارتباطي نيز در عملکرد ATLAS حائز اهميت اساسي هستند، ما را شگفت‌زده کردند. ولي با عطف به گذشته کاملاً معنادار جلوه مي‌کرد. پذيرش همگاني مسير کلي به انتشار مؤثر دانش در ميان متخصصان و دانشمندان بستگي دارد، چراکه آنها به‌طور دوره‌اي آمده و بعد به سازمان‌هاي خود بازمي‌گردند و افراد جديد جايگزين آنها مي‌شوند. اين حوزه‌هاي ضمني که کمتر توسعه‌يافته بودند نياز به منابع و توجه بيشتري دارند.

شناسايي فرصت‌هاي جديد
ترسيم دارايي‌هاي دانش و بحث درباره معاني آن معمولاً به کسب بينش استراتژيک منجر مي‌شود، همان‌طور که در بوئينگ و ATLAS شاهد آن بوديم. اگر دانش در اين نمودار، تغيير مکان دهد يا قسمت‌هاي مختلف آن باهم درآميزد چه رخ مي‌دهد؟ ما دريافتيم که بررسي نظام‌مند اين مسئله مي‌تواند مفيد واقع شود. در ادامه چند مثال مي‌آوريم.

ساختارمند کردن گزينشي دانش ضمني (بالابردن آن در جهت محور Y نمودار): دارايي‌هاي دانش مالکيتي در گوشه چپ پايين نمودارتان اغلب مهم‌ترين دانش شرکت شما هستند؛ منبع مزيت استرتژيک آتي سازمان. شما بايد اطلاع پيدا کنيد که کدام دارايي دانشي مي‌تواند ساختارمندتر شود تا به‌عنوان‌مثال، پژوهش بنيادي شما منجر به حصول مالکيت معنوي مناسبي شود که در ساخت محصولات، عرضه لايسنس به ديگر شرکت‌ها يا به نحوي ديگر مورد استفاده قرارگيرد. ساختارمندکردن دانش ضمني اغلب شامل گرفتن اطلاعات از کارکنان متخصص و انتقال آن به افراد بيشتري در شرکت مي‌شود. در مجموع تسريع در تدوين دانش بر ارزش آن مي‌افزايد. البته تصريح دانش ضمني مي‌تواند خطرناک هم باشد.

هرچقدر که دانش مدون‌تر باشد نشر و کپي‌برداري از آن توسط افراد خارج از سازمان راحت‌تر مي‌شود.

در فرآيند تصميم‌گيري به‌منظور اينکه چه چيزي را بيشتر ساختارمند کنيد و چه چيزي را ضمني نگه‌داريد، تشخيص تمايز ميان محصول و فرآيند مفيد خواهد بود. فرض کنيد تصميم گرفته‌ايد که تخصص‌تان در برخي حوزه‌هاي فني قابل‌تدوين و قابل‌تبديل به مالکيت معنوي است. ممکن است بخواهيد قسمتي از دانش فرآيندي خود را ثبت کنيد، چه تخصص يک مهندس باشد و چه اطلاعات شفاهي مورداستفاده بازارياب‌ها براي ترغيب مشتريان نوظهور. دراين‌صورت حتي اگر تاريخ حق ‌اختراع منقضي شود يا دانش مدون به بيرون از سازمان نشت يابد، تخصص حياتي در شرکت باقي خواهدماند.

انتشار دانش در سطح شرکت (حرکت به سمت راست در جهت محور X): انتشار آگاهانه دانش در داخل شرکت مي‌تواند منافع زيادي براي شرکت داشته باشد. خيلي اوقات بخشي از شرکت با مشکلي دست‌وپنجه نرم مي‌کند که بخش ديگري از همان سازمان قبلاً آن را حل کرده است و بررسي دقيق نمودار نشان مي‌دهد که به اشتراک‌گذاري دانش، مفيد واقع خواهدشد، به‌طور مثال تخصص يکي از واحدهاي تجاري در مذاکره با چيني‌ها. اشتراک‌گذاري سودمند مي‌تواند بين واحدهاي وظيفه‌اي نيز انجام پذيرد: هولدينگ بزرگ «چائبول» در کره‌جنوبي هزينه و زحمت زيادي صرف‌کرده تا تضمين کند دانش از شرکتي به شرکت ديگر و نيز از بخشي به زيربخش‌ها انتقال‌يافتني است. واضح است که سهولت به‌اشتراک‌گذاري دانش مستقيماً به ميزان مدون‌بودن دانش بستگي دارد. به‌اشتراک‌گذاري سند مکتوب يا صفحه گسترده از اشتراک‌گذاري اطلاعات ضمني گردآوريشده طي سال‌هاي متمادي آسان‌تر است. برخي از اطلاعات ضمني را نمي‌توان مدون کرد، ولي مي‌توان آن را به اشتراک گذاشت. يکي از روش‌هاي فوق‌العاده براي اين کار در داخل شرکت برپايي کارگاه‌هاي آموزشي است که در آن افراد متخصص درباره موضوعي خاص ديگراني را آموزش دهند که در آن موضوع با مشکل مواجه‌اند. دوره‌هاي کارآموزي نيز مدت‌هاست که روشي مناسب براي انتقال دانش ضمني- که تدوين آن مشکل است- به‌شمار مي‌رود.

با استفاده از دسته‌بندي‌هاي زير دارايي‌هاي خود را در طول محور Y از پايين به بالا بچينيد:
♦ فرد متخصص مي‌تواند از اين دانش براي انجام امور استفاده کند ولي نمي‌تواند آن را براي ديگران به‌نحوي توضيح دهد که بتوانند به‌طور عملي به‌کار ببرند.
♦ متخصصان مي‌توانند کارها را انجام داده و درباره دانش مرتبط با همديگر بحث کنند.
♦ اشخاص مي‌توانند کارها را با روش آزمون ‌و خطا انجام دهند.
♦ اشخاص با استفاده از دستورالعمل‌ها قادر به انجام کارها هستند ولي روابط علّي دقيق مشخص نيست.
♦ شناسايي و توصيف روابط بين متغيرهاي موجود در انجام کارها ممکن بوده و درنتيجه اصول کلي دست‌يافتني است.

روابط بين متغيرها آن‌قدر روشن است که نتايج کارها محاسبه‌شدني بوده و با دقت قابل‌ارائه است. (دارايي‌هاي دانش تحت پوشش مالکيت معنوي يا ديگر انواع حق امتياز عموماً از اين نوع‌اند).

با استفاده از دسته‌بندي‌هاي زير دارايي‌هاي خود را در طول محور X از چپ به راست بچينيد:
♦ فقط يک نفر در سازمان اين دانش را دارد.
♦ چند نفر در سازمان اين دانش را دارند.
♦ تعداد زيادي در قسمتي از سازمان اين دانش را دارند.
♦ تمام افراد در سرتاسر سازمان اين دانش را دارند.
♦ افراد زيادي در صنعت اين دانش را دارند.
♦ افراد زيادي در داخل و خارج از صنعت اين دانش را دارند.

نشر دانش خارج از شرکت (حرکت به سمت راست در محور X نمودار): ساده‌ترين راه براي کسب درآمد از انتشار دانش، فروش مالکيت معنوي‌تان است؛ مثلاً، DuPont فقط تعدادي از صدها مالکيت معنوي را که داراست تجاري‌سازي مي‌کنند و بقيه را به‌صورت لايسنس در اختيار ديگران قرار داده، آنها را مي‌فروشند يا اينکه با شرکت‌هاي ديگر به اشتراک مي‌گذارند. حتي شرکت‌هايي که مالکيت معنوي ندارند اغلب قادر به يافتن بازارهايي جديد براي خروج از IP هستند. مجله ما HBR، مثالي از اين نوع است. دهه‌هاست که مقالات HBR پس از چاپ به سازمان‌هاي آموزشي برنامه‌هاي MBA و برنامه‌هاي آموزشي ديگر فروخته مي‌شود. چند سال پيش شخصي به فکر جمع‌آوري بهترين مقالات تحت عنوان «بايد بخوانيد» افتاد و از آن به بعد يک کسب‌وکار جديد خلق شد.

خيلي از شرکت‌ها از روش‌هاي کمتر شناخته‌شده‌اي براي به‌اشتراک‌گذاري دانش فراتر از مرزهاي سازماني استفاده مي‌کنند. اگر فروشنده‌ها، مشتريان و حتي رقبا در اکوسيستم شما، درست مثل بوئينگ، خلق ارزش مي‌کنند بايد انجام اين کار را در نظر بگيريد، ولي بايد توجه داشته باشيد که چه نوعي از دانش را حفظ کنيد؛ نمودار دارايي‌هايتان در اين امر به شما کمک خواهد کرد.

برخي شرکت‌هايي که دانش خود را به خارج نشر مي‌دهند درنهايت در مقايسه با حالتي که آن را به‌طور مالکيتي براي شرکت نگه‌دارند درآمد بيشتري حاصل مي‌کنند. اوايل دهه ۱۹۹۰ بود که Adobe Systems فرمتي براي اشتراک‌گذاري فايل ارائه کرد که مستقل از سيستم‌عامل، سخت‌افزار يا نرم‌افزار مورداستفاده متن اقدام به نگه‌داري فونت‌ها، تصاوير و گرافيک‌هاي ديگر در يک سند مي‌کرد. Adobe جزو اولين شرکت‌هايي بود که ايده PDF را مطرح کرد سپس اين ايده را به فرم Adobe Acrobat PDF Writer و Adobe Reader محقق ساخت. بعد Reader را در اينترنت عرضه کرد و موجب ايجاد تقاضا براي Writer (۳۰۰$ و بيشتر) شد. شرکت McKinsey نيز اطلاعاتي را در فصلنامه McKinsey به‌اشتراک گذارده که موجب ايجاد تقاضا براي مهارت‌هاي اختصاصي حل مسئله مي‌شود.

تصميم اخير «آلون ماسک» مخترع و شخص بانفوذ در عرصه تجارت براي به‌اشتراک‌گذاري حق مالکيت معنوي Tesla Motors با هرکسي که علاقه داشته باشد، بسيار هوشمندانه بود. واضح است که از نظر ماسک اگر افراد بيشتري روي پلتفرم ساخته او توليد کنند؛ مثل Adobe، آنگاه تسلا درآمد بيشتري کسب خواهد کرد. تصميم او همچنين نشان مي‌دهد که به اعتقاد تسلا براي موفق‌شدن بايد مانند بوئينگ يک اکوسيستم

قدرتمند ايجاد کرد.

ماسک به گزارشگر Bloomberg Businessweek گفت: بايد آن‌قدر سريع در حال نوآوري بود که بتوان حق مالکيت معنوي قبلي را از درجه اعتبار ساقط کرد. چيزي که واقعاً اهميت دارد سرعت نوآوري و ابداع است. اين، يکي از جالب‌ترين نمونه‌هاي نوآوري آزاد است که ما شاهدش بوده‌ايم. ماسک شرط مي‌بندد که نه‌تنها قادر است شرکاي بيشتري را جذب دنياي ماشين‌هاي الکتريکي کند، بلکه مي‌تواند صنعت خودروسازي را درباره تغييرات آب‌وهوايي مسئوليت‌پذيرتر کند.

این دانش از کدام نوع است؟
شما می توانید دانش محوری خود را در نموداری همانند آنچه در ذیل آمده، ترسیم کنید.

متناسب کردن دانش با زمينه (حرکت به سمت پايين محور Y در نمودار): روش‌هاي مختلفي براي پياده‌سازي دانش مدون در محيط‌هاي کمتر ساختارمند وجود دارد. در برخي مواقع استفاده از روش‌هايي که از قبل تثبيت‌شده و جواب داده‌اند، کارساز هستند. اين رويکرد در استراتژي‌هاي رشد خيلي از شرکت‌ها اهميتي اساسي دارد؛ مثلاً Procter & Gamble وقتي وارد بازارهاي جديد مي‌شود يا محصولات جديدي عرضه مي‌کند از برندسازي با مهارتي در سطح جهاني استفاده مي‌کند. به‌طور مشابه Goldman Sachs هنگام تغيير شرايط اقتصادي بازار سريعاً پيشنهادهاي جديدي را با استفاده از تحليل‌گران شرکت براي سرمايه‌گذاران ارائه مي‌کند.

متناسب با زمينه کردن دانش با ترکيب دانش ساختارمند و غيرساختارمند نيز محقق مي‌شود. افرادي که در زمينه ساخت سيستم‌هاي مديريت دانش براي شرکت‌هاي مشاوره فعاليت داشته‌اند به‌سرعت دريافتند که اکثر مشاوران از اطلاعات مدون به‌عنوان ابزاري براي شبکه‌سازي استفاده مي‌کنند. آنها دقت مي‌کردند که براي مثال چه کسي در اندونزي درباره منابع‌يابي مقاله‌اي نوشته سپس با او مستقيماً صحبت کرده و اطلاعات ضمني بيشتري را از او کسب مي‌کردند. درواقع خيلي از شرکت‌ها فقط طي چنين ترکيب‌هايي مزيت رقابتي درست مي‌کردند. دانش مدون براي استفاده در محيطي جديد بايد به‌طورکلي متناسب با متن شود. اگر شرکت بوئينگ در ايالات‌متحده فرايند توليدي جديدي راه بيندازد سپس اين دانش را در اسنادي به چين ارسال کند مهندسان چيني بايد نسبت به منطبق‌سازي اين دانش با متن و محيط خود اقدام کنند.

يافتن دانش جديد (حرکت به سمت چپ محور X نمودار): چالش‌برانگيزترين و با قابليت‌ترين فرصت‌ها در کشف ارتباط بين حوزه‌هاي تخصصي مجزا نهفته است (برخي مواقع داخل شرکت و برخي مواقع در خارج آن). با روش‌هاي تحليلي مي‌توان داده‌هاي بزرگ را به دانش بزرگ تبديل کرد. ازاين‌رو از آن‌ها براي يافتن چنين رابطه‌هاي غيرمنتظره‌اي استفاده مي‌شود.

هنگامي‌که در جستجوي نوآوري هستيد، بارقه‌هاي بينش ممکن است از منابع مختلفي به شما الهام شود. برخي مواقع فناوري جديد استفاده‌شده در محصولي جديد تغيير گزاره ارزشي را ممکن مي‌سازد؛ مثلاً سنسورهاي موتور جت رولز رويز، داده‌هاي کارکردي جديدي را در اختيار شرکت گذاشت. درواقع فروش ساعتي توان از فروش خود موتورها براي شرکت پرسودتر بود.

مطالعه مدل تجاري افراد ديگر نيز مي‌تواند اطلاعات استراتژيکي حاصل کند. مديران CEMEX بعد از مطالعه درباره نحوه عملکرد FedEx، دومينو و جوخه‌هاي آمبولانس تصميم گرفتند تا به‌جاي اينکه براساس مترمکعب بتن بفروشند براساس زمان‌بندي معيني بتن ترکيبي آماده عرضه کنند.

تغيير محيط خارج مي‌تواند فرصت‌هاي جديد بيافريند. شرکت Subway با سرمايه‌گذاري در علاقه روزافزون مصرف‌کننده‌ها به مواد غذايي خوشمزه، مغذي و کم‌کالري تبديل به کسب‌وکاري موفق در زمينه فست‌فود شد. شرکت شما مي‌تواند تخصص‌هاي ارزشمندي حاصل‌کرده و آنها را طي مشاوره‌هايي به شرکت‌هاي ديگر بفروشد. شرکت IBM چندين بار دست به چنين اقدامي زده است. نظام‌مندسازي اين قسمت از فرآيند توسعه دانش آسان نيست، چراکه اين نوع دانش تا حدي از درک شهودي، دانش ضمني و مطالعه نمودار به‌دست مي‌آيد. آگاهي تيم ATLAS در رابطه بااهميت مهارت‌هاي نرم مثالي در اين زمينه است. بينش بوئينگ که بخشي از اکوسيستم آن بود نيز نمودي است از اينکه چه نوع دانشي را بايد توسعه داد. انتشاراتي کوچکي در اين رابطه فعاليت داشته و کتاب‌هاي پرفروشي به‌منظور کمک به شرکت‌ها براي يافتن روابط مفيد و نوآورانه از اين نوع منتشر کرده است: «۴۰ اقدام راهبردي براي دست‌يابي به توسعه تجاري فوق‌العاده» نوشته مک ميلان، يکي از نگارندگان مقاله پيش رو و ريتا مک‌گرث؛ «درک استراتژيک: جرقه ابتکار در موفقيت انسان» نوشته ويليام دوگان؛ «تأثير مديچي: از فيل‌ها و بيماري‌هاي همه‌گير درباره نوآوري چه مي‌توان ياد گرفت» نوشته فرانس جوهانسون.

از يک مسئله مطمئن باشيد: رقباي شما به همان داده‌ها و دانش فني دسترسي دارند که در صنعت وجود دارد. ازاين‌رو موفقيت آتي شما به توسعه تخصص‌هايي بديع بستگي دارد. توانايي بهره‌گيري استراتژيک از دارايي‌هاي دانشي و ايجاد ارتباطات مؤثر بين دارايي‌هاي به‌نظر نامرتبط دانش يا استفاده از دانش خام و توسعه‌نيافته در اين مسير ياري‌گر شما خواهد بود.

شرکت‌ها ده‌ها ميليون دلار براي توسعه دانش خود خرج مي‌کنند ولي توجه کمي به ميزان اثرگذاري آن بر مزيت رقابتي آتي دارند. فرايندي که ما در اينجا ارائه کرديم براي رفع اين کم‌توجهي است. وقتي دارائي‌هاي دانشي حياتي خود را ترسيم کرديد چالش پيش رو اين خواهد بود که به‌منظور پيشرفت آتي از کدام‌يک بايد استفاده کرد. به‌خاطر داشته باشيد که استراتژي همواره شامل تصميم‌گيري درباره اقداماتي است که نبايد انجام شوند. اگر شرکت‌تان بتواند دارايي‌هاي دانش‌تان را درست و اصولي مديريت کند به مزيت رقابتي درخور توجهي دست خواهديافت.
ماهنامه دیده‌بان فناوری- شماره سوم